避免考核的问题与风险
企业生产运营，需要有具体的机器设备来作为工具，并避免日常生产中出现安全问题，同样，对员工的绩效考核，也离不开规避风险问题，否则，就很容易出现下面的情形：
C公司成立不久，是一家小企业，2015年底，由于公司全年业绩不错，老总决定提前开展对全员的绩效考核工作，并准备进行现金奖励。在公司会议上，老总特别指出，企业的每个员工都代表着形象，都会和客户打交道，因此所有人的考核标准中都要有具体的客户分数，并进行考核。例如，生产部门的员工满足了用户对产品的那些需求，市场部门的员工带来了多少新客户等等，都是计算他们业绩的标准。
然而，怎样去考核公司前台小唐成了人力资源部的问题，她入职一年来，工作没有特别优秀之处，但也兢兢业业，每天按部就班地完成日常服务工作，包括登记来访者、打电话、问候、会议室服务等等，现在，按照老总的要求，HR打算也要对小唐进行绩效管理考核。
究竟应该如何去考核前台小唐？HR想了不少方法，似乎都没有什么具体实施的方法。
这种情况，在许多企业的人力资源管理业务领域中，均不同程度出现过。
众所周知，员工绩效考核，是现代企业常用的人力资源管理手段，很多企业在发展到一定阶段后，都会注重考核的科学性和效果性，但其中也会有不少部门管理者、企业老板甚至HR自己，都对绩效管理是否有效抱有一定怀疑。其实，问题不在于绩效考核是否有效，而是在于如何解决绩效考核中的问题，一些企业盲目开展绩效考核，既没有提前选择正确的考核方式，也缺乏针对不同岗位的风险化解方案，自然难以获得良好效果。
在开展绩效考核之前，HR应该对考核工作中可能出现的问题进行全面观察了解，做到心中有数，并积极预防，才能够根除不同岗位、不同员工的考核实践中的隐患，以免影响员工绩效考核的最终效果。
在企业员工绩效考核过程中，通常有可能出现两方面问题：
首先是考核的争议问题，包括考核的公平性问题、考核争议处理的问题和考核结果公示的问题；
其次是考核实施的问题，即考核有怎样的依据、怎样的指标，以及如何加以计算、如何避免人为干扰。如果对上述因素加以细分，又能发现更多隐患因素。
在上述两方面问题中，HR更应该着力提前预防的是实施过程中的问题。下面是不同问题的现象和解决方法：
第一，依据问题
包括考核依据的资料数据不完整。依据的工作记录、考勤记录和工作业绩等数据的统计不准确，依据的制度规范没有及时更新，在填写、输入和搜集考核资料数据过程中，花费了太多成本导致考核结果无法及时输出等等。
下面是HR去着手解决问题的方法：
1、资料数据不完整问题
HR应该明确考核所依据的资料数据范围，包括业务上的（某一个部门、某一个项目）、地域上的（某一个大区、某一个市场）、时间上的（某一个月、某一个季度或某一年）等等。
为此，HR还应该指派专门人员，在考核实施前，完成资料数据搜集和整理的工作。
2、解决统计数据不准确的问题
HR应该在日常工作中，向部门经理提出要求，有专人负责工作记录、考勤记录、工作业绩数据的搜集、核对与审核工作。
另一方面，对部门经理的考核标准中，同样应该包含有统计数据准确程度的标准，并对负责统计数据填写和录入的员工严格考核，出现问题，则需要落实责任人，并给予应有的惩戒。
3、解决制度规范更新不及时问题
HR需要从自身工作和人力资源管理部门做起，定期及时更新绩效考核制度和规范，并在完成更新之后，及时向整个企业各个部门进行公告。此外，人力资源部门还应和其他部门建立联动制度，及时对绩效考核制度的运行情况加以监控，对落实情况进行规范，发现问题要能及时提交修改建议方案。
4、解决数据资料搜集成本的问题
通过和企业高层、财务部门的沟通协调，做好财务预算，对数据资料搜集过程进行严格控制，让费用支出和使用保持在合理范围内，从而避免资料搜集成本过高。
同时，还应加强企业各部门资料保管人员的责任意识，尽量节约和控制成本，整体上的成本控制才能更加有效。
第二，考核指标问题
考核指标种类有多个种类，虽然方便对考核进行量化，但这也造成了考核指标容易出现代表性不强、目标设定不当、指标数量选择不合理、不同级别的考核指标相互脱节等问题。
其中具体问题包括：指标代表性不强，即为部门或员工选择的考核指标，不能真实反映被考核者绩效水平；指标目标值设定不合理，当目标设定值过高，员工无法完全做到，或目标设定值过低，被考核者无法激发自身潜力，影响工作动力；指标的数量选择不当，当考核指标数量太少时，导致考核缺乏全面性，而考核指标数量过多时，则会导致被考核者顾此失彼；指标的关联性不够，导致员工在完成某一级考核指标时忽略了上一级指标的要求，导致上级考核指标难以落实。
针对这些问题，解决方法包括有：
1、指标代表性不强
在确定考核指标之前，HR、部门经理和员工代表，应该尽可能充分沟通，争取可以共同确定考核指标，并能够和其中每个考核者可能达到的业绩水平紧密相关。
在实际考核过程中，不要单纯片面地抱着考核指标不愿意改变，一旦发现指标存在不合理现象，应该考虑及时予以纠正。
2、目标设定不合理现象
企业高层、HR、部门经理和被考核员工，应该协商确定出适当的绩效目标；在考核结束之后，应该及时围绕目标合理性，做好总结与分析，对其中不合理的绩效目标加以修正。
3、指标数量选择不当
HR与被考核的部门经理进行沟通和确认，确保最终的考核指标数量能适宜，同时能够真实、全面反映被考核者的绩效水平。
4、考核指标脱节
对指标实施分解方法，严格按照企业、部门、项目组和员工的层次，对工作目标和绩效考核指标加以层层分解，从而得出科学、完整、针对性强的绩效考核指标。
第三，计算问题
在对绩效进行考核的计算过程中，经常会出现的问题包括：计算方法不科学，选择的计算方法错误，会导致考核结果难以真实反映被考核者的业绩水平；计算公式使用错误，即考核所依据的计算公式有问题，会导致考核结果不准确；计算中所使用的不同数据单位出现误差，就会导致考核数据可比性不强， 考核结果失真。
面对上述问题，建议HR用下面的方法调整应对：
1、计算方法不科学
在考核实施前，提前确定负责计算的工作人员，并邀请有经验的老员工或HR专家，对考核者进行实际培训、测试，解决考核计算方法等有关问题。
在考核实施过程中，设立专人负责制，对考核结果进行全面或抽样检查核对，发现计算方法不科学时，需要进行及时纠正。
2、计算公式使用错误
提前将考核所需要的公式通过文本或邮件的方式，发放给参加培训的考核者，提高他们对计算公式使用的经验和能力。在开始考核计算工作之后，宣布明确的奖惩措施，对错误使用计算公式的员工加以严肃处理并进行再次培训。
3、计算单位不统一
在开始考核之前，召集考核管理部门和各部门相关责任人进行简短而有效地沟通，强调计算单位统一的重要性，在考核过程中随时对结果进行比较、分析和审核，一旦出现计算单位不统一现象，就要及时从各方面加以纠正。
第四，人为问题
在企业的绩效考核实施过程中，人为问题是最容易在不同阶段出现的，这既是因为考核不可能离开人的因素，而人为则或多或少总有可能出现误差，同时也是由于部分企业的HR缺乏足够的经验，对人为问题没有做好应有的防范。
下面是人为问题的产生原因和解决方法：
1、定势误差、首因误差
所谓定势误差，是指在考核过程中，部门经理或更高层的考核者，依据既有的经验和习惯，根据对部门、员工和事情的片面看法，来做出考核结果。这种误差的出现，必然会对HR的整体考核工作带来消极影响。
想要消解这种误差的不良影响，应该首先注意向考核者提供全面充分的信息，利用这种信息优势来尽早消除他们头脑中产生的思维定势，减少考核结果的偏差，随后，再尽量选取有客观依据的定量指标，提供给考核管理者，引导他们站在更新、更高的角度，对员工进行考核。
首因误差，主要是指通过初次接触部门、员工、项目等之后产生的第一印象，影响了考核者做出的判断。这种影响是体现在两方面的：如果考核者对被考核者第一印象良好，就会在考核中对其打出超过实际情况的分数，反之，如果考核者对被考核者第一印象不佳，就很容易在实际考核中对其各方面评价较低。
想要消除首因误差，除了要做到定势误差解决方法之外，还要注意酌情搭配选择不同的考核者进入考核委员会，这样才能起到均衡作用，从而将第一印象误差的不良影响减到最低。
2、居中误差、偏松偏紧误差
居中误差，源自于考核者倾向于对所有被考核者都给出相互接近的评价，导致被考核者的绩效考核结果无法拉开差距，最终，几乎所有的被考核者都集中到中间等级中，而只有较少的人被“分配”到高等级或低等级中。
和居中误差类似，偏松、偏紧误差是指在考核过程中，考核者对于考核标准掌握程度不同，结果出现过紧或过松的评价标准，结果导致被考核者整体获得的评价较高或较低。
想要解决居中、偏松和偏紧误差，就要在绩效考核开始之前，确定采用强制分部法对被考核者进行考核，从而去除居中误差不利影响。
所谓强制分布法，又称为硬性分布法，是指企业在对员工绩效进行评估时，按照“两头小、中间大”的正态分布规律，对不同等级的评估结果在总数中所占比例加以事先规定，然后对不同的被考核者根据实际情况的优劣区分，强制列入其中某个等级。
例如，美国福特公司在2000年时就采用了强制分布法进行考核，员工被分为A、B、C三个等级，其中A和C分别占10%，B占80%，其中A等员工能够得到晋升机会和更多奖金，B等员工次之，C等员工无法获得奖励，还会面临被解雇的风险。事实上，在2001年时，强制分布法已经被全美国20%的公司采用了，其中有“财富500强”企业中的25%左右，包括一些大企业，也都在运用不同形式的强制分布法，其中一些企业运用从高到低排序的考核方法，有的则应用四分法，即将所有员工以各占25%的比例，分为四个档次……
不过，强制分布法并非适用于每一家企业，其重要前提是员工的能力和业绩确实属于正态分布，如果属于偏态分布，则不适合选择强制分步法来进行考核。
3、压力误差、暗示误差、对比误差和近因误差
这几种误差的产生，主要来自于考核者心理上受到的影响，导致结果出现偏差。
其中，压力误差是指在考核实施过程中，由于考核结果的重要性，加之对被考核者会产生薪酬与职位方面的重要影响，再加上对人际关系变化的担忧等等，考核者中的部分人会做出比平时偏高的评价。
暗示误差，则是指考核者一旦在接到考核任务之后，有可能在企业领导、专家、重要员工等人的语言和行为暗示下，主动形成自己原来并没有的想法，或者改变自己原先的考核倾向，结果导致误差出现。
对比误差，是指在考核过程中，负责考核的领导、员工，习惯于用自身欣赏或接受的工作方法、能力、习惯、性格来作为标准，并以此出发去衡量被考核者，而出现的考核结果也就会发生偏差。例如，考核者本人办事果断，那么他会自然认为办事速度快、效率高的员工有着更出色的工作能力和绩效，而那些办事速度稍慢的员工，即使在其他方面有过人表现，也很可能被忽视并只能得到低分。
近因误差，是指由于受到记忆规律的影响，考核者大多会对近期发生的事情印象深刻，并进而根据考核者最近的工作表现来做出评价，导致忽略了考核者在整个工作期间的所有表现。这种误差对被考核者积极性的挫伤性最高，并会对其身边更多员工造成负面影响。
想要消除上面这些负面影响，除了要加强对考核者的培训引导之外，还要分别提前用针对性强的举措来进行预防。
为避免压力误差，人力资源部门必须要请企业最高层向参加考核的成员及时说明，保证对考核过程和结果进行保密，尤其是HR需要说明：当考核结束，由人力资源和被考核对象来进行沟通和反馈，而不需要考核者出面，这样，考核者内心的压力影响会降到最低，排除后顾之忧，才能让他们更加客观公正地打分；
为避免暗示误差，企业的考核制度要落实到位之外，还应该调整考核评估的次序，先让具体负责考核者进行评估判断，然后再请企业高层领导或相关权威表达看法、加以总结。为了确保这一点，HR应该在适当的场合向高层说明次序的重要性，并请他们保持应有的客观和中立性。
想要降低对比误差和近因误差的影响，HR应要求各部门在平时就做好员工日常工作的表现记录，同时还要采取月度、季度、年度等不同的考核周期，对被考核者进行多样化考核，从而客观公平地做到综合评估，让被考核者的绩效水平得到更加客观反映。
