很久不来这里写博客了，上一篇还是好多年前呢。
说明下，领导和小张这两个角色是杜撰的，主要是借他们的口引入一些问题而已。
这一天春风拂面，柳枝冒新芽,领导把我叫了去，讨论人才培养的问题。
领导一边喝茶一边说，小张，我们公司的人才梯队为什么一直建不起来？
根据我一贯的经验，这个时候最好的对策就是装死，于是我低头做自绝于人民状，沉默不语。
领导把眼睛一瞪，说，问你话呢，怎么不回答？
我把头低得更低了，意思是自知有罪，万死难辞，所以就不解释了。
领导叹气，说，我这是跟你讨论问题，不是要追究你的责任，你想说什么就说吧。
我说，因为是份内工作没做好，我怕多说一句都是辩解。
领导说，培养人才梯队虽然是人力资源部的工作，但也不是你一个人就能干好的，今天这个结果，用人部门也有责任。
我赶紧说，主要责任还是在我。
领导说，我看别的公司，好像也没见人力资源部有什么动作，人才一茬一茬的冒，反观我们公司，每年都有大大小小各种各样的培训，怎么还是青黄不接呢？前两天，研发中心一个高级工程师辞职了，居然找不到人交接手上的工作，怎么回事啊。。。。。
我很想说一句原因是多方面的，但是考虑到这话听起来像是外交辞令，估计会惹恼领导，所以明智的选择了沉默。
领导说，我今天找你来，就是想跟你讨论下，我们公司的人才梯队为什么一直建不起来，你把原因一条一条列出来，我们一个一个解决。
我想了想，说，领导，这个问题实在是太复杂了，说句让你伤心的话，如果说培养人才梯队需要经过N个步骤，我们每个步骤都没做对。
领导气得笑出来，说，就没有一个地方是做对了的？
我摊了摊手，说，有一个。
领导问，是什么？
我说，你今天找我来总结原因。
领导。。。。。
公司的人才梯队为什么一直建不起来？
承担人才梯队建设工作的人力资源部不专业。
去年部门负责培训的主管离职，我去找领导商量，希望外招一名有经验的培训主管，结果领导把办公室搞会务的阿蒙调给了我，理由是职能部门工作都差不多，培训主要是做会务，阿蒙这活儿干的很顺溜，我几次三番的争取，得到的回复是阿蒙悟性很好，虽然培训方面没什么经验，但只要肯花时间培养，也是能胜任岗位的，就这样坚决的拒绝了我。
实施培养计划的时间无法保证。
八月份的时候有培训公司联系我，说有一个讲营销策略的培训，面向我们行业，极有针对性，建议我派人参加，我看过大纲以后确实觉得很有必要派人去学一学，于是就报了名，结果开课前一天，准备送去培训的五个营销人员有两个跟我请假，说突然来了个项目，部门负责人安排他们出差，没办法去培训。我给部门负责人打电话，翻来翻去说这次培训的重要性，得到的回复是项目极其重要，错过了就没有了，培训还可以等下次，就这样坚决的拒绝了我。
培养内容设计不合理，导致受训对象缺乏学习热情。
四月的时候公司组织一场冲突管理培训，请了商学院的教授来讲课，老教授满腹经纶，把冲突管理的理论讲的深入透彻，听的时候觉得受益良多，但听完让大家写训后总结，十个倒有八个说，学院派的东西，讲的都对，但不知道怎么用，以后再有这种培训，别安排他们参加了，就这样坚决的拒绝了我。
合适的课程费用很高，而培训预算却很有限。
年初的时候公司的管理顾问对中层干部做了个集体诊断，得出结论说我们干部各方面都不差，但是各方面都不强，整个团队缺乏领军人物，给的建议是要抽调几个有潜质的干部实施精英培养计划，训练他们成为有号召力和领导力的人。领导对这个结论表示非常赞同，安排我做精英培养计划，我费了很大力气，筛选出一批人，准备送去上总裁班，结果领导说，总裁班的课虽然好，但是费用太贵了，你还是给他们搞点外训，有针对性的补一补就行了，就这样坚决的拒绝了我。
培养投入高，见效慢，相关人感受不到它的好处，很难被激励。
去年公司离职了很多关键人才，到年底的时候人力资源部和用人部门负责人逐个恳谈，列出了部门现有的关键人才名单，准备开年以后制定一个关键人才培养计划，增强名单上人员能力和素质的同时，也提高他们在公司的归属感。这件事本来是好的，谁知道开年后我打算实施这项计划的时候，不管是关键人才还是用人部门负责人，他们都众口一词的说，培养计划本身是好的，但是执行起来需要投入很多时间和精力，对现有工作是巨大冲击，而且他们学习内容又与目前工作并不相关，是为下一步的职业规划做准备，虽然说凡事预则立不预则废，但计划赶不上变化也是屡见不鲜，为了确保不会出现花大力气学了一堆没用的东西的局面，建议把培养计划执行期拉长，从原来的一年计划变成两年计划，并且取消针对学习内容设定的应用考核。我表示不同意，但是用人部门和受训对象都坚持己见，几番沟通，还是很坚决的拒绝了我。
领导目标高远，和实际情况脱节，操作起来非常困难。
九月的时候领导去参加了一个行业内的峰会，回来就跟我说，发现某某技术今后必定会成为行业主流，要求在公司内部建一个针对这项技术的探索小组，拨一笔预算做一些应用层研究。我说目前没有这方面的人才储备，领导说没有人就培养人，不然要人力资源部做什么，一句话将我推出门去。
凡此种种，不一而论，说多都是泪。
我拉拉杂杂的，把能想到的原因都说了一遍，末了说，还有很多其他的原因，我就不细说了，总体来说，我认为我们公司的人才培养工作，表面看起来是干了很多活，但收效甚微，关键就在于我们缺乏一个核心的指导思想，由于这项指导思想的缺乏，导致我们面临冲突的时候总是站在自己角度思考问题而忽略公司整体的培养诉求，而当我们从自身角度出发思考问题时，整个培养计划不管是设计还是执行都会变形，最终归于失败，也是理所当然的，怨不得别人。
领导说，那你说要怎么办？
我鼓足勇气说，领导，我们来讨论下公司的人才培养思想吧，你看，选育用留四个体系，每个领域都有很多冲突，我们的用人思想，解决了选拔方向的冲突，我们的奖罚思想，解决了人员使用方向的冲突，我们的薪酬哲学，解决了稳定人才方向出现的冲突，但是我们的培养体系，一直缺乏一种占据主导地位的思想，可以帮助我们处理整个人才培养计划工作中出现的冲突。你把不合适的人选塞给我时，我究竟是要坚持专业为先还是顾全公司大局，做人才培养计划的时候究竟是着重于眼前还是关注以后，是主攻实用还是主攻创新，这些问题需要有答案，很多时候，并非是我们做不出合适的人才培养计划，也并非是部门认识不到人才培养的重要性，是我们缺乏一种居于主流的指导思想，在爆发冲突的时候帮助我们做出一致的判断，达成共识。
领导说，那行，你考虑下，我们公司的人才培养思想是什么，过两天给我个答案。
我眼前一黑，凭空生出一股自暴自弃的冲动。
