过去十年，对于中国人力资源咨询行业而言，是脱离传统人力资源咨询模式，不断自我更新的十年。其标志之一是许多开创性的理论得以形成，并且进行了卓有成效的实践。与此同时，中国人力资源咨询市场的竞争呈现出技术化、商品化、同质化的特征。
我本人曾在中国典型的国企从事过10年左右的行政与人力资源管理工作，深切地认识到这样的人事工作与企业业务高度脱节，因而价值非常有限。在咨询行业摸爬滚打多年之后，十年前，我加盟合益集团中国（Hay Group China），亲身经历了中国人力资源咨询行业的变革，见证了这十年中每一个突破的艰辛，并带领合益成为行业变革的强大推动力。
无梦想，不创新。我认为人力资源咨询的最高境界是“战略性人力资源咨询”，要实现这个梦想，要达到这样的境界，我们需要对人力资源咨询进行彻底的再定义。
再定义：从技术工具到战略性咨询
2006年末，合益集团等几家咨询公司接到了某大型国企组织转型的咨询招标通知。客户发起项目的原因是：2005年某战略咨询公司为其设计了转型战略，但客户用了整整一年也无法有效落地实施，无奈之下只得另找咨询公司将该战略落地。
基于战略性人力资源管理咨询思路，我们最终在所有竞争对手中脱颖而出。我们深入洞察客户战略出发，完成了对客户所在行业国际先进同行的深入分析，找到了几大发展与转型模式，并结合客户新战略，提出了此次转型的几大关键要素及指导原则，并据此明确了该集团在组织架构、管控模式、关键流程、岗位体系优化、薪酬战略设计等诸都人力资源方面的发力点及实施后的成功面貌。
如果说我们做对了什么的话，我认为至关重要的是我们重新定义了战略性人力资源咨询的内涵与方法，将人力资源咨询从一种技术工具提升到战略性咨询的高度，比如我提出的战略澄清（Strategy Clarification）就是一个开创性的概念。
在咨询实践中我发现，传统战略咨询过度地关注了行业数据的搜集与分析，强调逻辑的严密性，无意中陷入了“见事不见人”的巨大困境，其结果往往只是一把手认同战略咨询结论。而实际情况是，高层团队成员之间彼此通常不倾听、有成见，或者某些高管担心战略调整会给个人或所代表的部门、业务实体带来利益上的损失。这样一来二去，咨询公司战略设计得再好，客户往往二三年内都无法落地实施。针对这样的“痛点”，我提出了线下发力、线上共识的战略澄清思路。这里所谓的线上和线下，是指公开场合和私下交流。
这一咨询思路分为线下、线上两个方面，线下比线上要重要许多。线下，强调与每位高层的深入访谈与交流，如有必要可进行多轮。通常，第一轮与旨在建立人际联系，包括理性与感性两个方面，并获得他们每个人的观点，发现他们的分歧，洞察他们彼此的人际关系、观点取向、利益纠葛；随后，向一把手揭示现状。这时候，一把手往往会大吃一惊，没想到实际情况是如此的严重。
获得一把手的认同之后，从人与事两个角度同时切入，共同商讨急需澄清的战略关键点、对标企业案例研究等。在此基础上，与其副手进行第二轮交流，说明情况，围绕分岐点探讨可能的选择方向，赢得对方在情绪上的理解与认同，并说服对方在研讨会（线上）做到坦诚、贡献、倾听，尽可能放下个人的利益得失。
经过充分的线下沟通，大家都能做到积极参与研讨会。在讨论的过程中相互之间也有挑战，但总能彼此尊重，如此一步一步达成共识。到最后，大家不但在逻辑与认知上走到了一起，在感性与情绪上更是有了充分的释放，其结果自然很美好。
作为中国本土原创的独特做法，战略澄清已经在几十家企业得到成功的运用，帮助客户解决了高层团队长期在战略上无法形成共识的“顽疾”。除了战略澄清之外，合益中国另一个独树一帜的解决方案是岗位解码。
众所周知，岗位设计原本是一项简单、标准化且只由人力资源部门参与的工作，撰写岗位说明书也是咨询链条中比较“轻份量”的模块，但是我提出的岗位解码，却让这个模块变得厚重起来，并且成为一个非常有效的战略实施工具，起到了“举轻若重”的杠杆作用。其创新点包括：1）岗位说明书撰写从高层岗位开始，不能让高管超脱在外；2）从战略推导其需要加强的组织核心能力、需要从无到有发展的新能力；3）引导高管对其组织管控模式进行讨论，理清总部与分公司、子公司之间重大的职责界面；4）找出关键业务与管理流程，引导高层一起讨论优化；5）引导他们将以上四点形成的发现转化成客户组织层面上的战略性职责；6）引导高层团队将所有这些战略性职责分配到各自的岗位这上，鼓励他们进行积极的争论，力求把问题说清楚。
这个从高层到中层、层层说明如何一步一步形成各自的岗位说明书的过程，其好处在于，一方面自上而下要求中层承接高层的职能，解决了岗位说明书不能跨界描述职责的历史顽疾。另一方面，大家通过讲故事的方式暴露了问题，找到了解决办法，实现了岗位说明书之间的彼此关联。更重要的是，这些岗位说明书第一次落到了每个人的心上，而不只是冰冷的纸面上，像呱呱坠地的婴儿一样充满了生命力，因而战略成功落地就有了极大的可能。
岗位解码已经在几十家企业进行了成功的运用，合益中国在这一传统红海领域中硬生生地开拓出了一片蓝海，赋予了岗位设计体系这个最为传统的人力资源咨询模块以新的生命和使命。
再定义薪酬：从无机到有机
自1943年合益集团在美国费城成立以来，全世界的企业在薪酬设计方面一直遵行合益创立的 4P理论，即岗位（Position）、人（People)、绩效(Performance)及市场(Price)。4P之中，岗位是基石，是核心，也是出发点。企业对所有岗位的职责大小进行评估，以明确每一个岗位的价值。在此基础之上，将薪酬设计与岗位价值进行对接，再将人匹配到具体的岗位中。而每年，企业又会根据咨询公司的市场薪酬调研结果，来判断本企业是否要根据市场情况的变化，对其不同岗位的薪酬进行相应的调整。
在中国，企业每年都按照所谓的市场规律，为员工提供8%-10%的薪酬涨幅，而这只是市场实践的底线，实践中，不少企业提供的薪酬涨幅会高达20%-30%。于是，我们看到一些只有在中国才能出现的怪现象：同样的职位，中国任职者比欧美企业的任职者平均要年轻5-8岁；每一次同等职位跳槽，涨薪幅度高达40%，每次跨级别跳槽甚至能涨薪80%。很多公司不愿意培养人才，都采用“挖角”的方式迅速获取人才。如此，经过多年与市场的“对接”，企业突然发现它在很大程度上已经被所谓的“薪酬市场”绑架了：不按市场水平提供涨薪，员工就会立刻跳槽。
当一个国家的经济整体增长速度较快，或行业上升势头较好的时候，这一套薪酬逻辑一时还是可持续的。但当2008年金融危机到来时，美、欧企业突然发现：它们的用工成本已经发展成为了企业的刚性成本，且占企业整体经营成本较大的比例，薪酬突然成为了企业不可承受之重。
在中国，随着经济增长势头放缓，政府要求各行各业调整增长方式，中国经济进入了新常态：从注重量的增长向注重质的增长进行转变，从追求高速增长转向中高速增长。每年8%-10%的薪酬增长已超过了国家、行业甚至是企业的发展速度。中国的企业，特别是大型国企、民企已经无法继续这样的涨薪游戏了。
以4P理念为根基的薪酬设计还有一个致命的缺陷，那就是企业单方面承担不断高企的负担，员工在薪酬分配上基本是高固定、低浮动，风险匹配上双方严重不对等，出现了另类的“大锅饭”。随着时间的推移，组织中不少员工工作激情在消退，组织能力在老化、钝化。从这个角度看，薪酬助长了惰性，其支付因而变得越来越无效，薪酬的支出有相当部分变成了沉没成本，其“无机”成份变得越来越明显。
基于这样的思考，2013年5月，在受邀为国家国资委企业分配局及其下属100多家央企人力资源负责人做薪酬市场实践分享时，我第一次提出了“从4P到4E，打造有机薪酬”的理念，提出了从战略执行（Execution）、优势能力（Edge）、员工活力（Engagement）、鼓舞领导（Inspiring Leadership）四个方面，重塑薪酬理念，以在薪酬成本无法明显增加的情况下，在存量中做增量，释放薪酬在推动战略执行、塑造核心能力、激发员工士气、提升领导有效性等四个方面的巨大推动力，从而将薪酬在企业持续成长过程中的推动作用最大化。具体来说，4E的内涵分别是：
战略执行（Execution）：强调企业要围绕中长期必须打赢的仗（Must-Win-Battle，MWB），加大绩效薪酬的比例，将薪酬与这些MWB的完成情况进行高度的挂钩，以突出薪酬对战略的强力支撑作用。
优势能力（Edge）：围绕企业未来发展要求，明确企业未来的核心能力所在，将薪酬与这些能力的显著增长进行结合，而不只是强调人与岗位的匹配，以免出现“只见树木，不见森林”的短视现象。
员工活力（Engagement）:通过将员工分析为高绩效（Most Effective）、低绩效（Least Effective）、受挫类（Frustrated）以及漠然的(Detached)等四种类型，进而分析薪酬在四类中的分配比例，发现可以释放的空间，将薪酬资源尽可能向最需要的员工进行转移，从而有效改变薪酬付出在四种人群的分配结构。
鼓舞领导（Inspiring Leadership）:在实践中我发现，领导在推动员工成长、激发员工状态方面有着巨大的作用，如果将薪酬与领导者的领导力提升相挂钩，将起到“四两拨千斤”的作用。因此，我建议企业需要每年对企业领导及管理者进行领导力风格及由其所带来的组织气氛进行测评，并将薪酬中的一部分与测评结果挂钩，以促进领导者及管理者在领导行为上的积极转变。
这一全新的理念得到了国资委企业分配局的领导以及与会央企人力资源负责人的高度认可。几天后，国资委企业分配局即要求其下属100多家央企学习、借鉴4E有机薪酬理念，并大胆尝试，以突破央企在薪酬方面的困境。随后，一些媒体也对这一理念进行了报道，成为市场的热点话题。
再定义人力资源管理：人先于战略
如果说过去十年，中国人力资源咨询已经提升到了前所未有战略性高度，那么近两年我提出的人力资源管理发展三阶段理论，则是针对未来十年的“后战略”人力资源管理的思考和创见。
根据我在实践中的观察，大部分中外企业在人力资源管理方面仍然停留在第一阶段：岗位管理是核心，人作为人力资源管理的核心内容反而居于次要地位，在此基础上将绩效管理与岗位进行关联，以达到严格的管理要求。但这样做的缺点有二：一是忽视了将人作为第一性的人力资源要素并据此进行直接的管理；二是与战略连接不够。
有些企业经过提升之后基本达到了第二阶段：围绕战略对组织中的人进行塑造，强调战略变化后组织能力也要跟着变。这样做的好处是，人力资源与战略在方向上保持了一致。但问题在于，组织中的人往往停留在过去的成功中，不愿意放弃以往的做事理念与习惯，往往只有1/3的人愿意改变，但同时有1/3的人在观望，还有剩下的1/3的人拒绝改变。究其本质，人还是被当作工具来看待、被裁剪。
在日新月异的中国，企业的商业模式或战略往往每年都在发生变化，以这样的分化状态稍作推想，便会立刻产生这样的焦虑：一个组织的人力资源能承受多少次战略变化所带来的调整压力？如果这个问题得以成立，必然意味着中国企业的可持续成长将面临巨大挑战，而人力资源发展的可持续性、可再生性将成为最致命的短板。
针对这一刻不容缓的难题，我提出了人力资源管理的第三阶段即“后战略”人力资源管理，其核心理念是，人力资源管理必须回到“人”这个最本质的要素上来，就像康德所说的：“人是目的，而非工具”。也就是说，应该从人性（Humanity）出发，在企业中构建社会化流程与平台（Social Process/Platform），实现个人真正的“自我完成（Individuation）”。只有这样，企业中的人才是高度成熟的，他们摆脱了对外部环境或条件的依赖，深刻领悟到人生的每一刻都需要积极投入、努力创造。因此，不断完善自我、奉献价值，成为企业中的人无时无刻的追求。以这样的人组成的企业，其活力将永不枯竭，无论组织的战略如何改变，企业中的人都能高度自觉自愿地及时调整自己，不断学习新的知识、能力、行为。这样的组织才能可持续发展下去，也才能永远赢下去。这就是我一再强调的“人先于战略”。
基于这样的洞察，我认为，中国的移动互联网还没有遇到真正的考验。随着互联网+时代的到来，移动互联如何在传统行业、传统企业中引发真正的革命，是必须立刻引起高度关注的重大课题。即使是在新兴的移动互联网企业，人才的成功引入及转型也正成为制约企业发展的重大障碍。
中国移动互联网企业目前所取得的成功，更多的是基于移动互联技术，在虚拟空间、异地空间及碎片化时间等范畴中，找到了所谓的“风口”、打造平台，其实质是“做增量”，并没有在中国传统行业或传统企业这个庞大的“存量”范畴中有明显的作为。
无论是互联网企业向移动互联网企业转型，还是中国传统实体经济企业向移动互联网企业转型，人与人之间、企业与企业之间、跨行业之间的真正“互联”已经成为移动互联时代的“最后一公里”。即使是中国最炙手可热的移动互联网企业，在其向传统领域拓展的过程中，也面临着同样的问题：人们无法互联、无法真正合作；而企业在构建生态系统的过程中，无法在不同组织之间、不同行业之间形成基于共同使命及愿景的生命共同体。
“互联”本质上更接近利益上的勾连、交易上的组合以及对人性阴暗面的激发，其根本原因还在于企业中的人还没有实现“自我完成”，也就不能各自以“完成的自我”重构企业中的上下级、平级、跨部门、跨板块、跨行业的“互联”关系，而这正是移动互联在企业中真正落地而必须打赢的仗。
眼下的中国，几乎各个行业、各个企业都提出要打造企业行业或企业生态系统，但充其量还只是“羊毛出在羊身上”的“交易结构”上的安排，看起来走得很远了，但本质上就像孙悟空在如来的手掌上写了“到此一游”一样，其行也不远。
在我看来，真正的移动互联应该是这样的一个过程：
每个人都能走出自我
没有主客体，积极地“遭遇”别人，在“遭遇”中认识他人、完成自我
发现意义，形成一个共同的周遭世界
探讨并形成一个未来的共同目标，并将之“当前化”
这样的移动互联不是靠移动互联技术“捆绑在一起的婚姻”，而是人们及企业基于内在、人性的美好面以及精神层面的共同目标结合在一起的，因而也就超越了责任分解、资源互补、利益共享等世俗层面的“在一起”。如此，移动互联网企业才能触及互联的本质，传统实体经济企业也才能从根本上走出传统业务发展的思维禁锢，获得更大的格局，而不是盲目追赶移动互联技术。
移动互联时代是工业革命200多年来首次有机会实现对“人”的回归，因而“后战略”时代的人力资源管理顺应了时代的要求，人力资源咨询的黄金时代已悄然开启，但仍任重而道远。
