近年来，人力资源管理领域的两大热词是“人力资源效能（Human Resource Effectiveness）”和“员工幸福感(Employee Well-being)”。两者似乎是一对矛盾：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报（心理、生理、社会感受），关注的是如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。
那么，企业应该往左走还是往右走，如果不选择一边而想兼顾，两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗？
关注效能or关注幸福？
老板对于人力资源管理的不满在近年来达到一个新的高度，他们已经厌倦了碌碌无为但夸夸其谈的HR，除了一些基础的服务功能，他们看不到人力资源部的战略贡献。极端一点的老板甚至质疑，“既然只有服务的功能，为什么不能把这个职能外包呢？”
于是，备受压力的HR们开始关注人力资源效能，力图找到人力资源管理的战略贡献。劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本投入产出比等“硬指标”在人力资源管理报表中变得越来越重要。老板和HR们对于这些“结果”的追逐让人惊呼企业开始“重回泰勒时代”。
但是，在企业疯狂追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱，刚为员工上紧弦，就发现上紧的弦随时会断。每一次提升人力资源效能的举措，似乎都能带来无数意想不到的负影响，员工工作负担过重、抑郁、生活工作失去平衡的现象层出不穷。无奈之下，HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补。
于是，无比纠结的HR们开始关注“组织幸福”，力图把企业打造成为员工疗伤的家园。敬业度跟踪、员工援助计划（EAP）等措施越来越多。但是，这种讨好员工的投入似乎永远没有尽头，种种的“花活”后，老板们也开始质疑，“这不是找个由头来花我的钱吗？”
两种矛盾的逻辑之下，企业走入了困境：要么是将提升效能的行动变成了“带着镣铐跳舞”；要么是逐渐陷入了“制造麻烦—解决麻烦”的怪圈。
统合“效能”与“幸福”的途径
在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时，一些企业的案例却进入了我们的视野。一方面，这些企业的人力资源效能奇高，员工普遍完成了更多的工作量，创造了更大的价值。另一方面，是员工在被“榨干”之后，却依然身心愉悦、倍感幸福，这些企业甚至被认为是“幸福组织”的标本。
当前名声在外的标杆中，我们不考虑德胜洋楼这类切入蓝海的企业，而分析那种在红海搏杀的企业。他们的效能和幸福度高于行业平均水平，必然是因为管理体系上的某些特色，也即是说，因为这些企业都有各自“解套”的逻辑。例如，海底捞的员工普遍反映工作饱和度大，但却几乎无一例外地持续为企业付出，甚至到了“回家后心里都挂着公司”的程度。又如，澳洋顺昌在金属物流配送行业平均利润为1%〜2%的背景下，通过“内部公司制”将核算单元做成小公司，使净利润达到5%〜6%。再如，苏州固锝基于“家文化”做企业管理，不仅让员工感觉到归属感，也激发了员工的高绩效行为。不仅是这些名声在外的企业，我甚至也在一些调研的企业中找到了类似的惊喜。
对这些企业进行分析可以发现，面对效能和幸福的两难，他们一般通过四条途径来统合“效能”与“幸福”这对矛盾。
途径1——精巧的组织模式
同样是一副牌，优秀的企业能够合理谋划，将其功用发挥到极致，同时还注重持续性，避免“耗竭性开发”。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上，也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说，其目的就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。无论是“工作内容专业化”还是“工作内容丰富化”，让团队或员工从事自己能力适应且具有一定挑战的工作，既能够达到人尽其才、节约人力资源投入的效果，也能够减少员工在工作中的倦怠，甚至带来工作本身的愉悦。
在治理密集型企业，柔性组织模式越来越受到推崇，企业开始相信员工最了解自己能够做什么。从员工的角度，开始鼓励以智慧进行分工，自由协作形成“智慧群落”；从任务的角度，开始让战略变得柔性而开放，不再限定员工应该做什么，而是期待员工能够做什么。从这个意义上说，海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元，扩大了他们的活动边界（有限的流程任务到无限的经营任务），充分调动了他们积极性奉献于组织。
在劳动密集型企业，工作内容的设计相对固化，但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。在我的建议下，他们进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
途径2——强大的后台支持
组织的强大“后台”使员工获得更大的支持，能够减少自身付出的其他成本（学习成本、管理成本），集中精力完成工作。一般认为，大型组织由于员工数量较大，有动机也有能力为员工建立一些支持后台，例如，为员工建立培训中心，形成学习资源上的规模分享，及时推送员工急需的知识。又如，建立员工服务中心，统一降低员工适应科层制度的成本（统一进行各类财务报销、申请程序等）。
当前的实践显示，一些小型组织似乎也需要强大的后台支持。我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云平台”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。
当前的趋势是，信息系统，尤其是移动手持信息系统的作用越来越突出，其服务功能更为强大，服务效果也更好。即使是传统的大型企业，也开始精简自己的后台服务机构。例如，定制App进行知识推送，做碎片化学习，做财务报销，做申请流程等。
途径3——公平的分配制度
在分配制度层面，这些组织大多形成了一套相对公平的制度，员工的产出都能被精确量化，并转化为经济收益。这种组织氛围中，自动回馈的收益是对员工投入的最好安抚，另外，这种公平感也是组织幸福的重要保障。
一方面，是通过显性的制度在组织内形成了一个内部市场。这实际上是通过引入市场强激励机制，减少了内部交易成本。这种机制下，搭便车的员工无处藏身并被逐渐改造或淘汰。削减掉这部分人所浪费的人工成本后，所有的人工成本投入都能够最大程度转换为企业的收益。而在这一过程中，员工也分摊了工作负荷，避免了苦乐不均的情况。另外，在这样的过程中，员工是能够自行调节自身投入的，所有的付出都建立在对确定回报的预期上，是一种合意行为。海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营在被赋予了经营职责后，其所有的经营活动都会产生经营单元的损益，这种内部的市场机制产生了强大的激励作用。
另一方面，是通过隐性的制度同样释放“多劳多得，按劳付酬”的信号。这种隐性制度一般来自于组织领导者的领导力。此时，以领导者的领导力作为“信托”，员工也会自愿进行投入。因为，他们相信领导的道德约束，不会对于自己的付出视而不见，也相信领导有能力明察秋毫，在合适的时候进行公正的分配。即使是在被认为是昏昏欲睡的国有企业中，也不难看到这样的案例，某个成就动机极强的领导空降后，组织氛围马上改变，开始“白加黑”、“五加二”的工作节奏。这样高强度的节奏中，员工仍然是幸福的，因为他们确信会获得回报。海底捞和苏州固锝显然是条路径的支持者。他们并没有建立如内部公司制那样的精准核算系统，但是，他们却通过直线管理者们强大的领导力（组织领导力）释放了对于员工的激励信号，使员工心甘情愿、充满希望地投入。
途径4——统一的价值观
在价值观层面，这些组织都达成了高度的共识。价值观除了对于分配制度产生影响外，自身也具有提升组织效能和幸福度的功能。
第一，正确的价值观能够使员工形成自我约束，因为一旦员工行为偏离价值观，其自身必然形成巨大的焦虑。这种力量弥补了显性和隐性分配制度中的激励盲区，而当员工为了自己的信仰去工作时，其自然能够获得巨大的幸福感。比如，海底捞和苏州固锝都是倡导了一种平等的价值观，使得被尊重的员工保持了一颗对于企业的感恩之心，愿意竭尽所能地奉献自己，并从付出中收获幸福。
第二，正确的价值观更是一种治愈人心的力量。正因为价值观相同，员工面临的管理环境也相同，他们能够比较一致地形成积极的心理状态。这种状态被描述为以自我效能、乐观、希望和韧性为内容的“心理资本（Psychological Capital, PsyCap）”。心理资本产生的机制各有不同，但统一、正确的价值观无疑是一个重要途径。心理资本的意义在于，它使员工能够调动自己一切的积极情绪提升绩效，增加效能，同时去面对困难，自动生成幸福感。这也是那些标杆型企业在红海中搏杀时能够从容面对的原因。
第三，当正确的价值观是一种共识时，其还能够增加组织的凝聚力。正因为员工都能共享一种价值判断时，他们才真正被“组织”起来。这既让他们进行良性的协作，获得工作上的支持，又让他们能够从集体人际纽带中满足社交需求，获得心理的支持。事实证明，营造一种关爱、向善的价值观对于企业（尤其是中国企业）具有不可替代的作用，这种类似“家园”的组织往往能导致效能和幸福。
新效能型幸福组织的逻辑
近年来，我们陆续观察到的标杆企业似乎解决了效能与幸福之间的矛盾。这些企业追逐效能的过程视乎不那么吃力，而追逐到的效能还能直接反馈为员工的幸福感。换句话说，不需要过度依赖“效能项目”和“员工关怀项目”的外力介入，他们形成了一套“科学锁定效能目标—人力资源合理跟进”的循环自愈式管理系统。若将这些企业称为“新效能型幸福组织”，那么，它们究竟建立了什么新逻辑，打破了什么旧观念？
建立新逻辑
我们发现，这些企业普遍在组织模式、后台支持、分配制度和价值观四个方面具有共同的特点。这四个方面实际是一个整体的逻辑：精巧的组织模式分配员工“做什么”，强大的后台支持告诉员工“如何做”，这两方面让员工“省力”；公平的分配制度使员工获得“经济回报”，统一的价值观使员工获得“心理回报”，这两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系，让员工“安心”。
事实上，在上述四个方面，我们观察到的标杆企业各擅其长，并未做到面面俱到。但是，某个方面的优势已经能够让企业在竞争中独领风骚，更何况，四个方面还存在一种相互刺激的关系。例如，价值观上的平等观念必然导致企业在分配制度上足够公平；又如，当企业在组织模式上形成了经营体式的切块后，必然要求在分配制度上体现经营的损益，也必然要求在自由经营的过程中获得来自企业更加强大的后台支持。换言之，只要在某一个方面坚持走正确的路径，企业必然最终走入新效能幸福型组织模式中。
打破旧观念
正因为打造“效能幸福型组织”是一个整体的逻辑，涉及人力资源的各个功能模块，所以，在人力资源管理体系中主张一个单独的“员工关怀”模块并不能起到多大作用。当前，这一模块的操作一般遵循一个模式：建立一个员工需求的跟踪系统，盘点出内部可以提供的资源，形成基于一个个概念的“关怀项目”。我们不能否认这些项目的必要性，但正如大多数老板所怀疑的，这样“讨好”员工根本没有尽头。
第一，员工关怀在全面薪酬中属于普惠制的福利模块，本身并不能定向释放激励功能。而针对工作本身的激励（无论是来自分配制度还是价值观的），才是员工获得幸福感的关键。
第二，一味地强调“讨好”员工并不能带来组织的效能，而组织一旦失去效能，就完全失去了讨好员工的能力。所以，财大气粗的企业标本式的“员工关怀”项目并不具有操作上的参考意义，主张这些项目导致了他们的成功也是一种“伪因果关系”。更应该关注的是他们是如何提升效能的。可以肯定的是，他们高效能的人力资源管理体系必然内嵌了我们强调的四个子系统。也就是说，“员工关怀”不是一个脱离这一整体逻辑、用来弥补“效能导向创伤”、可以被标本化复制的外置模块。
在新效能型幸福组织中，让员工干多干少不是问题，对员工进行多少的关怀也不是问题，让员工如何身心愉悦地干才是问题。
