在过去的30年中，在人事行政和组织问题上，经理们受到了两个互相竞争的方法的攻击。第一，通常称为组织的古典学派。它强调：必须很好地建立起权威的行列，清晰地规定工作任务，并且使权威与责任相等。第二，通常被称为参与管理的方法。它的中心思想是：使组织中的人员参与决策是合乎需要的，因为这将高度地激励他们。
麦格雷戈通过他那众所周知的“X理论和Y理论”，将有关人的动力的假设（这是两种方法的基础）区分如下：
（1）X理论假设，人不喜欢工作，必须强迫他、控制他并指导他，朝着组织的目标前进。而且大多数的人宁愿人们这样对待他，这样就可以避免负责。
（2）Y理论——目标的一体化——强调普通人天生就对他的工作感兴趣，他希望自我指导和承担责任，同时希望他能创造性地解决企业业务问题。
当然，麦格雷戈的结论是：对组织来讲，后一种方法是更合乎经理们的需要而且是可以遵循的。
麦格雷戈的主张使经理们糊涂了，不知道在这两个互相矛盾的方法中应该选择哪一个。麦格雷戈把古典学派的组织方法同X理论联系在一起，这个方法在某些场合确是很成功的，但正如麦格雷戈自己所指出的那样，在另一些场合它是行不通的。同时，以Y理论为基础的那个方法，虽在某些情况下产生了良好的结果，但也并非总是如此。那就是说，每一种方法在某些情况下是有效的，在另一些情况下则不是这样。为什么会是这样？经理们如何解决这个混淆不清的问题呢？
一个新探索
一些研究管理和组织的学者的著作，可能有助于解答这样的问题。这些研究指出，不但没有一个最好的组织方法，最好的方法反而取决于工作的性质。企业的任务如果在很大的程度上是可以预测的，那么以古典学派的方法的高度形式化程序和管理等级制度为其特点的组织，便可以起更好的作用。在另一方面，如果任务很不确定，这就要求解决更为广泛的问题，那么形式化程度较小、强调自我控制和成员参与决策的组织，就更为有效。实质上，根据这些较近的研究，经理们必须涉及和发展这样的组织，它的特点将适合所要完成的任务的性质。
这个较新方法所作的结论，对大多数有经验的经理们是讲得通的，并且在选择哪一种方法时可以大为减少思想上的模糊不清。然而，仍有两个重要问题有待解答：
（1）比较形式化和控制性的组织是如何影响激励组织成员的力量的？（麦格雷戈对古典学派方法最有力的批评是：它没有解放企业人力资源的潜力。）
（2）同样重要的是：一个形式化程度较小的组织，对其成员常常提供强有力的激励吗？（这是许多经理们从麦格雷戈的著作中汲取的含义。）
最近我们参加过一项研究工作，这项研究为这些问题提供了惊人的答案；这项研究连同最近其他的研究，提出一套新的基本假设，它们超出了Y理论而来到我们所称的“权变论：使任务、组织和人员彼此适合”。这些理论假设强调：组织的适当模式依将要做的工作性质而定，并依人员的特殊需要而定。我们应该着重指出，我们之所以把这些假设标榜为超Y理论，是因为麦格雷戈自己承认，在短时期内大概就会有新知识取代Y理论的假设。
研究设计
我们的研究是在四个组织单位中进行的。其中两个有比较确定的工作任务，即在高速的自动生产线上制造标准化的容器。其他两个的工作任务比较不确定，即研究和发展通信技术。从事同类任务的每对单位是在同一大公司内的，而且公司的管理部门事先评价过每一单位，认为其中之一是效率很高的，另一个则效率较差。研究设计可以总结如表1。
我们的目标是比较全面地探索一下，组织和任务之间的适合，是怎样同有效的工作发生关系的。这就是问，组织特点与任务要求之间的良好适合，增加了激励个人的力量，从而产生了更为有效的个人和组织工作成绩吗？
回答这个问题有一条特别实用的途径可循，就是承认个人强烈地需要掌握周围的世界，包括作为一个工作组织的成员所面对的任务。从成功地掌握了一个人的环境而积累起来的满意感，可以称之为“胜任感”。我们看到，在从事某一特殊任务时，这种胜任感可以帮助我们去理解，任务和组织特点之间的适合，如何能够激励工作人员走向有成效的工作成绩。
组织上的两个方面
由于那四个研究对象已被各自的公司经理评为高效率和低效率的任务执行者，我们希望这种表现上的差别会构成一个初步的线索，使我们去追查组织特点与工作之间的不同“适合”。但首先我们必须规定，哪类组织特点将决定组织适合特殊任务的程度。
我们把这些组织特点分为两组因素：
（1）形式上的特点：我们用这些去判断目前从事的那种任务与组织的正式实践之间的适合。
（2）风气上的特点，或个人对组织环境所产生的主观感性认识和倾向性（如果要使组织有效，这些也必须适合所要完成的任务）。
通过调查表并在每一单位中会晤了四十个左右的管理人员，我们衡量了这些特征，以便决定组织与目前的任务适合的程度。我们也衡量了组织中工作人员的胜任感，这样就可以把组织特征的适合程度同胜任感联系起来。
主要的调查结果
为了突出主要的调查结果，最好的办法是在高度成功的阿克隆工厂和高效率的斯托克顿研究所之间进行对比。由于每一单位从事大不相同的任务（前者执行一个相对确定的制造任务，后者执行一个相对不确定的研究任务），正如上面所说的那样，我们期望看到，两个单位的组织特点一定有重大的差别，才能有效地工作。这的确就是我们所发现的情况。但我们也发现，每个效率较高的单位比那个效率较差的单位更适合其特殊任务。
本文的主要目的虽是探索任务和组织特点之间如何适合与激励有关系，但我们首先要比较全面地探索这些单位的组织特点，所以读者更容易理解我们所说的任务同组织之间的适合是什么意思，以及适合如何能导致更有效率的行为。为了做到这点，我们要把主要的着重点放在两个高效率的单位（即阿克隆工厂和斯托克顿研究所）之间的对比上，但我们也将在每个高效单位同其效率较差的对应单位（分别为哈德福特工厂和卡麦尔研究所）之间作比较。
形式上的特点
从形式上特点的差别开始，我们发现，阿克隆工厂和斯托克顿研究所的组织在适合其各自的任务上，要比相应的成效较差的单位好得多。在可以预测的制造任务环境中，阿克顿工厂有一种正式关系以及职责是高度组织和明确规定的模式。斯托克顿研究所的研究任务是不能预测的，它的结构是松散的，规定要含糊得多（见表2）。
在阿克隆工厂模式的正式规章、程序和控制系统是如此具体而全面，致使一位经理说道：“我们这里每件事都有规章，从擦脸盆用多少去污粉，到怎样用车把一具死尸运出厂外，都得按规章办事。”
与此相对比，在斯托克顿研究所的正式规章是如此之少、松懈和有伸缩性，以致一位科学家在回答是否应该把规章加紧这一问题时说道：
“如果一个人的工作就是整天在一个螺丝上加上一个螺丝帽，那么你可能需要为他建立更多的规章和工作规定。但我们在这里不是新手。我们是专业人员，不需要密切的监督。这里的人的确在生产，而且是在轻松的条件下从事生产。为什么损害成功呢？”
组织形式上特点的这些差别非常适合两个组织的不同任务。例如：
（1）阿克隆工厂有高度结构的正式的实践适合它那种可以预测的任务，因为在自动高速生产线的周围，工作人员的行为必须加以严格的规定和控制。该厂的工作极为单调，并且是可以安排的；为了完成这种工作，的确只有一条道路可走；管理人员严格地规定了工作，并且坚持（通过厂的正式的实践）厂期望什么每个人就做什么。
另一方面，斯托克顿研究所高度无结构的正式的实践是松散的，这同样很有道理，因为研究室所需要的行动，简直不能事先加以严格的规定。像通信技术研究工作这样的任务是不能预测的、迅速改变的，在这种情形下，为了很好地完成工作，可循的途径是很多的。结果，斯托克顿研究所的经理们使用了较少结构的正式实践的模式，这使研究所中的科学家们得以在实验室内对变化着的任务情况自由地作出反映。
（2）阿克隆工厂的正式实践适合于短期和有关制造业的任务，正如其任务所需要的那样。例如，正式生产报告和工作审查会是每天都有的，这与这样一种事实是一致的，就是他们的产品生产量的时间典型地只是几小时。
与此相对比，斯托克顿研究所的正式实践，正如其任务所需要的，是适合于长期和有关科研任务的。正式报告和工作审查仅是季度性的，这反映了一种事实，就是研究工作常常不能在三五年内完成。
在两个效率极差的研究对象中（即哈德福特工厂和卡麦尔研究所），形式上的组织特点与其各自的任务适合得不那样好。例如，哈德福特工厂的正式实践要比阿克隆工厂松散得多，而且更少控制性；同时，卡麦尔研究所的正式实践，则比斯托克顿研究所更带约束性和限制性。卡麦尔研究所的一位科学家评论说：
“这里有些事情使你不能按科学办事。这是难以正确评价的，不过我想我可以称之为‘幼稚’。这里有些准则之类的东西，它们在碍你的路，使你不能以一个研究者的地位去进行工作。”
风气的特点
同正式实践一样，高效率的阿克隆工厂和斯托克顿研究所的气氛，比效率较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所的气氛，更适合其各自的任务。
对结构的感性认识：阿克隆工厂的人们觉察到了大量的结构紧密地控制并规定了他们的行为。厂中的一个经理说：
“我们不能让生产线运行着而没人去管。每当工人不管生产线时我们就赔钱。所以我们要确使每人都知道他的工作是什么，在什么时候可以休息一下，如何处理换班，等等。当他来厂工作的那一天，这些就都对他讲清楚了。”
与此相对比，斯托克顿研究所的科学家们没有觉察到什么结构，他们的行为仅受到极少的控制。这种感性认识鼓励了个人主义的和创造性的行为，这是不确定的、迅速改变的研究任务所需要的。在效率较差的卡麦尔研究所，科学家们察觉到组织中有较多的结构，并表明了一种感觉，认为结构在“妨碍他们的路”，并使他们难以进行有效的研究工作。
影响的分布：阿克隆工厂和斯托克顿研究所，在影响是怎样分布的以及怎样影响了上、下级的关系和同事之间的关系的性质上也有本质上的不同。阿克隆工厂的全体人员感到，他们在他们的厂内决定方面的影响，要比斯托克顿的科学家们在他们实验室内的影响小得多。阿克隆工厂的任务已经有了清晰的规定，而且那种规定在某种意义上说，已结合到自动生产线本身中去了。所以，关于工作过程的决定，便不需要个人再表示意见了。
再者，阿克隆工厂的工作人员觉察到，影响集中在正式结构的上层（等级制度的分布或“上层机构臃肿”的分布）；同时，斯托克顿研究所的工作人员则觉察到，影响更为均匀地分布到正式结构的更多层次中去了（一种平均主义的分布）。
阿克隆工厂的工作人员觉察到，在选择工作和以自己的方式去处理工作上，同上级相比他们都不那么自由。他们把厂内的那种监督说成是较带指导性的。在另一方面，斯托克顿研究所的科学家们则感到，在选择任务和规划上，在以自己所需要的方式去处理任务和规划上，他们都比上级有更大的自由。他们把实验室中的监督说成是极带参与管理的性质。
注意一点是有兴趣的：在效率较差的卡麦尔研究所，较多地决定是在上层作出的。因此，科学家们肯定感到，在选择规划上，他们的特长未被有效地利用。
同他人的关系：阿克隆工厂的工作人员觉察到，在背景、以前的工作经验以及解决工作问题所采取的方法上，他们之间是极为相似的。他们也觉察到，同事之间在工作上的协调程度是很高的。由于阿克隆工厂的任务规定得如此明确，工作人员在自动生产线周围的行为受到如此严格的控制，致使人们容易看出，这种模式也是合理的。
与此相对比，斯托克顿研究所的科学家们觉察到，他们之间不仅有很多不同之处——尤其在教育和背景方面，而且同事之间的工作协调也比较差。对一个研究所来说，这是适当的，因为研究所中存在着许多种训练和技能，为了解决技术问题，个人的规划是重要的。
时间定向：正如我们预期的那样，阿克隆工厂使它的工作人员高度面向较短的时间跨距和制造目标。该厂提供了关于质量和服务迅速反馈的反应。鉴于其服务的性质，这是必不可少的。
斯托克顿研究所使它的研究员们高度面向较长的时间跨距和科研目标。这些定向意味着，他们乐于等待一个研究规划的长期反馈，这个规划可能要过多少年后才可以完成。斯托克顿研究所的一位科学家说：
“我们这里的人不需要每天有人在我们的肩上赞赏地拍一下。如果必要的话，我们可以由同事和本专业的人士得到反馈之前等待几个月。现在，我已在一个规划上干了三个月，可是心中仍然无数，不知道它会把我带到什么地方去。然而，我的生活却过得满意。”
这恰是使这种任务取得成就的那种行为和态度。
管理模式：最后，阿克隆工厂和斯托克顿研究所的工作人员都觉察到，他们的最高行政人员有一种“管理类型”，即关心任务甚于关心人或他们之间的关系；但是，这对两种任务似乎都适合。
在阿克顿工厂，工作技术是统治一切的，以致上层管理的行为如果不首先集中任务上，就会减少工作效率。另一方面，斯托克顿的研究任务虽然需要更为个人主义的行为去解决问题，但这有可能变为与总体割裂的和不协调的行为，除非上层行政人员把管理班子的注意力集中在全部研究任务上。假设科学家们有这种个人主义倾向，那么这种管理模式倒是取得工作一致性的重要力量。
在两个高效率单位中，所有这些风气上的特点的差别，总结如表3。
同形式上的特点一样，效率较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所有组织的风气，显示了与其各自任务之间的适合程度看得出是比较低的。例如，在哈德福特工厂，有影响的平均主义分布，松散结构的感性认识，更多参与管理型的管理性质。卡麦尔研究所在影响的分布上有些上层机构臃肿，结构紧密的感性认识，更多指导型的管理。
胜任感的动力
由于阿克隆工厂和斯托克顿研究所具有不同的组织特点，这两个单位是迥然不同的工作场所。但是，这两个组织有两个很重要的共同点。第一，每一组织非常适合其任务的要求。第二，尽管两个组织中的行为有所不同，但产生的结果在两个场合中都是有效地完成了任务。
上面曾说过，由于这次研究的主要目的，是要把组织与任务之间的适合，同有效地完成工作的个人动力联系起来，于是我们设计了一个分为两部分的测验，以衡量两个单位的个人的胜任感的动力。这样：
第一部分要求参加测验的人对六张模棱两可的图画的反应写出有创造力和想象力的故事。
第二部分要求他对他的工作的“明天”将要做些什么、想些什么和感觉出什么写出一篇有创造力和想象力的故事。由于它是假定他把他自己的态度、思想、感觉、需求和需要都反映到了他的故事中去，所有这些都可以从故事中衡量到，所以叫做一种“投影的”实验。
结果表明，在阿克隆工厂和斯托克顿研究所的个人比起在适合较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所的竞争对手，显示出来富有深意的更有胜任感的感觉。我们发现组织与任务的适合是同时与个人的动力和有效的单位工作相联系和互相依赖的。
以这种形式作出的结论引起了因果问题。有效的单位工作表现起因于任务与组织的适合呢，还是起因于较高的动力呢，还是起因于两者？较高的胜任感的动力起因于有效的单位工作表现呢，还是起因于任务与组织的适合呢？
对这些问题的回答是：我们认为，这里面没有单纯的因果关系，这些因素是相互关系的。对管理的理论与实践来说，这点具有重要的含义。
权变论
回头看麦格雷戈的X理论和Y理论，现在我们可以怀疑他的某些结论的确实性了。尽管Y理论可以帮助我们去解释在两个研究所中的发现，但我们显然需要X理论或Y理论以外的东西去解释在两个工厂中的发现。
例如，阿克隆工厂的管理人员在一个十分正规的组织中工作，他们较少参与决策，然而他们却受到高度激励。按照X理论，人们只有在强制之下才会在这种环境中努力工作。按照Y理论，他们已参与了决策，并且是自我指导使之感到动力。我们的数据指出，就阿克隆工厂说，X理论和Y理论都不正确。与此相反，执行较差的哈德福特工厂的管理人员在一个正规化程度较低的组织中则较多地参与了决策；然而，他们却不象阿克隆工厂的管理人员那样有高度的激励。按照Y理论，他们应该有更大的激励。
摆脱这种互相矛盾的议论有一个办法，就是提出一套新的假设，即权变论，这似乎解释了在四个单位中取得的研究成果：
（1）人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。
（2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要——如权力、独立、结构、成就和交往——的力量怎样起着相互作用。
（3）如果任务和组织相结合，胜任感的动机极可能得到实现。
（4）即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
以上的研究讨论虽已清楚地说明了这些论点的主要攻击力量，但我们还可以作些详细的说明。第一，心理学家很理解一个概念，就是不同的人有不同的需要。然而，管理人员常常以为，所有的人都有相似的需要。为了不犯同样的错误，我们只是说，所有的人都需要感到能胜任；在这一方面，他们是相似的。但是，在性格的许多其他方面，人们是不同的；这些差别将决定某一个人会以什么方式取得胜任感。
例如，阿克隆工厂的工作人员，对变化无常、权威和同事关系的基本态度，似乎大不同于斯托克顿研究所的工作人员。由于他们在这些方面有不同的需要模式，这两组人就要从大不相同的行动和环境求取胜任感，从而都得到高度的动力。
虽然有必要进一步调查研究，在不同的环境中工作的人如何会有不同的心理特性，但权变论有一个重要的含义，就是我们不仅要使组织适合任务，也要使任务适合工作人员，以及使工作人员适合组织。
另一需要详述的论点是：一个人的胜任感确是永无止境的。相反，真正满足这一需要的是有成效的工作表现本身，达到一个目标并不减少动力。这样，成功的工作表现加强了胜任感；因此，作为一个动力，它比工资和津贴更为切实可靠。
为管理人员提出的含义
权变论在管理方面的主要含义似乎是在任务—组织—人员之间的适合。这种相互关系虽然复杂，管理人员可能采取的最好行动大概是整顿组织使之适合任务和工作人员。如果取得了这种适合，有效的单位工作表现和较大的胜任感的动力似乎都可以由此而生。
管理人员可以通过考虑以下几点而开始这一过程：任务的确定程度怎样；关于工作成绩经常的反馈怎样可以得到；以及任务包含什么目标。对这些问题的回答将指导他们，在设计管理等级制度、明确规定工作委派以及使用奖金和控制程序时，应该作出什么决定。有针对性地使用培训计划和一般地强调适当的管理作风，将推动管理人员朝着适合任务—组织前进。
如何达到在任务、组织、人员之间适合，我们对这个问题知道的较少。我们已经指出，我们必须进一步调查研究，什么样的性格特点适合各种不同的任务和组织。然而，即使我们在这方面的知识有限，有些迹象指出：人们将逐渐地为适合其特殊性格的组织所吸引。管理人员可以帮助实现这个过程，方法是更加通晓什么心理上的需要看起来最适合现有的任务和组织环境，并且设法建立选择人员的标准，以便重视这些需要。
这个方法强调任务、组织和人员之间的适合，在为这个方法辩护时，我们消除了那个老问题，就是最好的组织方法是哪个，古典派的方法呢，还是参与管理的方法。取代它的是我们提出的一个新问题：什么组织方法最适合已知的任务和人员？
在许多企业中，比较年轻职工的新的需要是实行更为广泛的自治，随着社会和技术的变化速度，更多的参与管理的方法可能是最适合的。但仍有许多这样的单位，在其中建立更多的控制和更为正规化的组织是合乎需要的。这样的组织不一定是强迫性的或惩罚性的。如果其中的人员，从他们的需要和工作上看，认为这种组织有道理，他们会发现为它工作是值得的，而且它是有动力的。
结束语
读者会承认，我们所说的这种复杂情况并不是我们自己制造的。较早期的方法有一个基本缺陷，就是不承认任务和人员的变化性，是这种变化性产生了这种复杂情况。我们已概括叙述的权变方法的力量在于它开始提供一个方法，叫人们思考这种复杂情况，而不是忽视它。虽然我们在这方面的知识还没有成熟，但我们确信，任何适当的动力论和组织论，必须重视任务、组织和人员之间这种随时可能发生的关系。
