1996年，《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特在一篇文章中写道：
“在你的公司里存在一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，据传用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司里的一个部门。这个公司所属雇员80%的时间都用在了日常的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他的部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是，该部门的领导人无法描述出他们为公司价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的、苍白无力的语言来为自己辩解。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们应该如何精简那些不会给公司带来价值增值的雇员。不仅如此，从招聘广告上看，这个部门的专业人员的平均薪水去年上升了30%。我所描述的当然就是你们公司里的人力资源管理部门。因此我想给你们一个小小的建议：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
抛去其中黑色幽默的成分，这段话反映出了当时人们对HR部门的一种普遍质疑。我想，这里面其实也包含了HR从业人员自己的疑惑——明明做了许多辛苦活，但为什么我们自己都没有感觉到在做重要的事？
HR的四次转型浪潮
在托马斯·斯图沃特发表《炸掉人力资源部》的檄文以后，整个企业界都争论不休。这时，密歇根大学罗斯商学院的教授大卫·尤里奇出版了《人力资源最佳实务》。在这本书里，他没有直接参与争论，而是提出了一个问题：人力资源部门到底怎样真正为企业创造价值？对这个问题的思考和讨论，也意味着HR转型的开始。
大卫·尤里奇在论述HR管理转型时，提出从过去半个世纪到现在，HR有四次主要的转型浪潮。
第一次浪潮发生在上世纪六七十年代，主要强调HR的行政事务性工作，要求HR的部门人员都成为非常优秀的行政专家。时至今日，行政事务仍然属于HR职责的一部分。但从上世纪80年代开始，由于IT技术开始成为经济的推动力，外包方案的应用改变了HR的工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，这也推动了人力资源管理的思路变化。
第二波浪潮的核心是关于人力资源管理的实践创新。在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。
上述两次转型发生在大卫·尤里奇出版《人力资源最佳实务》之前。他在书中提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题，其实推动了HR转型的第三波浪潮。
第三波浪潮的背景，其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠，他已经不知道工作是为了什么，只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠，沉湎于专业而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目标。
当然，这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略，这样就难免变成了第二个石匠。
针对这一问题，在第三波转型浪潮中，大卫·尤里奇提出了HR的四种角色。他认为，HR部门应该担当四种角色，实现四种成果。第一种角色要求其实相当之高，要求HR从业者成为公司的战略伙伴，成果是战略得以在全员中有效执行。第二种角色是变革助推器，帮助这个公司成功地转型与变革。第三种角色是行政专家，其实这也是HR本来的特性，成果是实现高效的HR流程。最后一种角色是员工政委，要求HR对员工进行辅导、仲裁等等，成果是带来一支敬业的员工队伍。
这使得第三波浪潮与之前的转型有了明显的不同。这次转型的出发点是：人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。
第四波转型浪潮的出发点则是今天我们讨论的HR BP，HR作为业务合作伙伴，支持业务增长。这次转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段，HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三驾马车”模式被提出，如下图所示：
从模型中可以看到，HR BP主要的存在价值是因为它面向客户。以往在一个企业里，关注外部客户的部门可能更多是销售部门，但在第四波转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。
这种变化来自于哪？如果追根溯源，可能还是来自德鲁克对企业的描述。德鲁克认为，企业就干两件事，一个是营销，一个是创新。如果没有创新，企业就没有客户；如果没有营销，创新的产品最后也不能实现价值。既然企业真正的使命是要创新和营销，HR要想实现自己的价值最大化，就要跟营销结合得更紧。因为在创新这一对内的职能方面，HR已经做得相当不错了，现在的关键在于我们要补上营销这一课，因此才有了HRBP。
HR如何实现转型突破
根据Hay的一项调查，目前3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立HR BP或者是类似的职位。在比较老牌的外资企业，HR BP作为正式职位已经存在了10年以上，但超过半数的公司认为HR BP在自己公司的推行并未能达到预期目的。大卫·尤里奇在清华演讲时曾经说过，中国的HR不仅落后于欧美国家，甚至落后于印度。确实，就我们目前的情况来看，对许多中国企业而言，迈向HR BP之路依然是一个充满挑战的漫长旅程。
· 态度、能力、目标的转变
那么，HR应该如何在第四次转型浪潮中实现突破呢？我想从态度、能力、目标三个角度来讨论一下解决的方法。一个人有目标才知道该做什么事，有能力才能办理那些事，有意愿才会真正去采取行动。可见这三个因素对于一个变革的实践缺一不可。
· HCD模型：将愿景变为行动
从态度、能力、目标这三个角度出发，我们可以搭建出上图所示的HCD模型。图中最顶层是愿景，最下端是行动，所以这个模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。另外，为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
企业、部门、个人三个横向层面，以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
在模型横向和纵向交叉时，产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。要实现HR的转型必须把握的九个节点见下图。
首先，不是任何企业的HR部门都需要变成“三驾马车”的组织结构，要看企业发展到什么阶段。因此，在企业层面，需要决策者考虑清楚企业现在的战略目标是什么，以及对HR有什么相应要求。
然后，如果企业的人力资源管理战略需要改变了，组织架构应该做什么样的调整？有些企业在HR转型实践中并没有对体系架构做系统的调整，而只是设置了一个HRBP。那这个HR BP会很难履行职责，因为他的赋权特别不清楚，汇报也非常不清晰。这样到最后，他甚至会变成打杂的，每天忙于一些事务性工作。因此，如果组织不在架构体系上为BP提供土壤，HR转型是不可能成功的。
这种HR转型变革事实上非常复杂，因为在很多架构节点上要重构互动关系，显然其中的关键点是沟通。HR部门如何与业务部门沟通，如何与被赋予新职责的HR同事沟通，这些都是挑战。在沟通语言和沟通方式顺畅的情况，才能够让员工产生真实的意愿，想清楚自己对这件事情究竟有没有信心，是不是真正愿意去做。只有当每个人都愿意并且真正去做的时候，HR转型才能真正出现一些有效的行动，也才真正有可能成功。
当然，在每一个节点上都可以配备相当丰富的工具，帮助进行统计、分析、测量和培训。实际上，在每个节点上的提升都需要相应的投入。所以如果一个企业真的要调整HR战略，就必须要准备好对相应的人力资本进行投资，否则HR的转型是很难成功的。
不同类型企业HR转型的特点
针对不同类型的企业HR转型，IBM曾经提供过一些建议——
对于大型的、跨国的、各个方面的职能已经分得很细的企业，建议把BP派到业务部门。
·所有业务部门都要设置HR BP
·HR BP向HRD汇报
·HR BP按标准工作，具备标准胜任力
在中型企业里，HR转型的成败取决于直线经理和业务经理对这件事情的认知。由于这种变革还处于实验阶段，所以务必要保证第一阶段成功。比较现实的做法就是让能够成功的部门先做，然后再推广；或者在最重要的业务部门设置HR BP。
·在最重要的业务部门设置HR BP
·根据企业具体情况，确定HRBP的汇报方式
·HR BP除具备标准胜任力外，还应具备更强的创新和解决问题能力
对于小型企业：
·企业的人力资源负责人就是HRBP
·HR BP需要非常强的战略意识，能有效排定HR事务的优先级，
·把为企业创造价值放在重要位置
最后我想强调的是，实际上HR转型，首先要转变的是观念。很多企业也许现在还没有条件把自己的HR分成“三驾马车”的架构，不过一定要有HR BP的思维。毕竟，这个世界唯一不变的就是变化本身。世界在变，企业在变，HR战略也必须进行相应的变化和调整。如果企业变革慢了，竞争力也会相应受到影响。
