先普及一下，“呵呵哒”的意思基本和“呵呵”没有区别，在互联网的语境中，这表示对你说的东西不认可，不感兴趣，但又懒得和你交流的意思。后面加上了一个“哒”字，只是表示可爱而已，本质上仍然是无情的嘲讽。
昨天，我在环球人力资源智库的微信群里做了《2016年度人力资源管理七大趋势》的主题分享，收到了很多热烈的反馈，不只来自HR们，更有一些企业家。
一名企业家说：“精炼！只有一点我保留意见：机制应该配合文化。文化是核心，从成就员工、共赢共创的文化中，生发出各种机制。”他的说法应该有不少企业家认同，我为企业担任顾问和主持私董会时，听到过不少同样的观点，但这种观点是错误的。
遗憾的是，时至今日，中国的企业家仍然高居庙堂之上，去“想象”他们的员工，这犹如互联网的产品经理坐在办公室里，去“想象”自己的用户。
我在为互联网创业公司担任顾问时，一定会要求遵循一条铁律：用户中心主义。当任何一个人在描述用户需求时，都会有人跳出来问“你认为这是需求，你认为这个可以做，你问过用户吗？”每到这个时候，所有人就会冷静下来，没有与用户交互，所有事情停下来，马上去找用户！
也许，互联网企业内平权的沟通氛围帮到了大家，所以，这些能够快速迭代、不断纠偏。但是，老板们没有这么幸运，他们长期被供奉在企业内的“龙椅”上，只听得到顺耳的声音。正因为这样，他们才会说出那些让我不禁“呵呵哒”的判断。
员工爱财是正能量
事实上，他们想象出来的那种员工，是根本不存在的。
什么是老板们想象出的那种员工呢？老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且，这种激励模式的效果是衰减的（边际效用递减）。
他们喜欢举一个例子：一群小孩捣蛋砸一套民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，小孩们仍然继续捣蛋。于是，户主对小孩们说，这样吧，你们来砸，砸中1块我就给1块钱。小孩们砸得更起劲了，也如约拿到了奖励。过了两天，户主接口降低了奖励额度，砸中一块玻璃给5毛钱。小孩们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。再过了两天，户主说，我没钱了，给不了奖励了。小孩们不干了，这样呀，那我们为啥还要砸？于是，这家民宅再也没有被骚扰。
说到这里，老板们开始理直气壮：看到没有？用钱来激励，是不持续的，还得靠文化。于是，老板们开始左手佛经、右手佛串，《弟子规》、《论语》……稻盛和夫这尊商佛来到国内，更是带来了“敬天爱人”的追求，掀起了企业家们集体学习的热潮。
老板首先YY员工可以是信徒。看着员工们在“佛堂”里潸然泪下，开始投入到之乎者也、佛珠手串的氛围，老板们以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐，当员工们从“佛堂”回到现实，一切又打回原形。
好玩的事情来了，一家笃信稻盛和夫的企业里，大家都开始相互埋怨，都说对方不够“敬天爱人”，不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗，这时候的指责就会无比的激烈，俨然一副“你反对我，就是反对社会主义核心价值观”的感觉。
本来是一个心理契约，所以，只要有一个人不遵守，游戏都玩不下去。当大家信仰开始崩塌，要想再建立，就不容易了，那个时候，所有人都会说“敬天爱人，玩过呀……玩不下去。”
90后小鲜肉们开始登上职场舞台，老板们又开始YY他们是“创客（maker）”，“90后不在乎钱，他们只在乎好玩，有逼格”。他们眼中的90后根本就是一群小鬼，他们只会像领导下基层一样，握握手，表现一下“亲切”，而心中根本没有把90后看作是和自己一样平等的人。而员工是什么感觉？员工心里说：“你特么才是小鬼，你特么全家都是小鬼！”
对，90后在乎逼格，但90后也在乎钱，他们要有逼格地赚钱，这才是现实。
爱财本身并没有错。经济学和管理学喜欢用寓言（fable）说道理，但支撑老板们“做文化”的这个段子却不够严谨。
钱不重要？钱不是万能的？这本来就是个逻辑陷阱。谁说钱就是利益了？对于一个人来说，钱是符号，更可以为家人创造幸福，还可以佐证成就，佐证对于社会的贡献。
一个人有物质保障，有家人幸福，有事业成就，有社会贡献，他（她）的人生怎么就不完整了？但是，一偷换概念，追求金钱就变成了功利、低俗……实在是搞不懂传播这个段子的人的心智水平。社会主义核心价值观的第一条还是“富强”呢？我追求个人的“富强”，哪里错了？
钱不是万能的，但没有钱是万万不能的！
文化是结果，不是方法
文化有用吗？这里面也有个逻辑陷阱。
你大可以把海尔、华为、苏宁等千亿级企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们也会乐呵呵地承认，废话，你说他的企业有文化，难道张瑞敏、任正非和张近东会否认？
另一些山寨培训师也会传播他们的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类没营养的话，并进一步说“不信，看看海尔、华为、苏宁”。
问题是，是先有机制，再有文化；还是先有文化，再有机制？如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制（主要是激励机制），如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”，去扮演小耶稣、小佛陀、小阿拉、小孔子、小老子……
先说说文化能不能形成机制。老板们希望企业内有一种文化，能够让员工忘情投入，但我在前文已经说过了，没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣、佛陀和阿拉，或者，至少你要是个稻盛和夫吧？但这可能吗？
再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子。Netflix以残酷管理而出名，他们的人员引入、淘汰、激励等，完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就马上抛弃你。甚至，他们也根本不做培训，他们认为，只和成年人玩才是最优效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指！
在今年的CES大会上，Netflix宣布将开启全球化模式。他们认为：“The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted or let go.”。
直译过来意思是，“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”
我再给翻译得简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”
说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。
当老板玩佛珠，满口之乎者也时，你身后会有一群员工在“呵呵哒”，这还算好的，我在企业调研时听到过更难听的“装什么装呀，他以为自己是仁波切呀？”
这样说你们可能觉得不够直接，我再打个比方，当你们听说火风和张铁林成了仁波切时，你们是什么感觉？承认吧，你要员工们当信徒，他们却宁愿当个俗人。
你赚钱赚得盆满钵满（我知道老板的辛苦，但至少在员工眼中看到的是你赚钱），却要口空白牙和我谈情怀，你脑子有病吧？
现实是，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽，他们以为自己对企业的投入会感染到所有的员工，所有人都会和他一样对企业充满热情，他提出的那些激动人心的口号也一定能够感染员工，但员工关注的却是自己的一亩三分地
有心计的老板们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲。文化成了暧昧的纱衣，既不是内衣，也不是外衣。内衣不给别人看，美不美爱人知道，外衣只给别人看，美不美大家知道。纱衣呢？欲盖弥彰，你就不知道它是啥功能，你要和她亲热，她不脱，你要离开，她又在诱惑你……好多不自觉的老板就一直是这个风格，让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，我也是醉了。
市场关系是最好的连接方式
不仅在企业里，在外部的商业空间上，也有这种心机Boy和心机婊们。
有人常说，穆老湿，我们一起来做个事情，我这里资源很好，但需要你先投入，我们一起做大蛋糕。我说，一边凉快去。妈蛋的，挂个胡萝卜让我跑，你特么才是兔子，你们全家都是兔子……
还有次有个世界知名的咨询公司合伙人找到我，她说：“穆博士，我们知道您，您很有影响力。现在，我们有大量和外部智力资源合作的机制，希望接下来能够和您携手做蛋糕。”我说：“好呀，我不拒绝任何一次互联。”女孩话锋一转：“穆博士，随后我和您具体商讨合作细节，现在，我想和您一起讨论一下企业的经营哲学问题，我们正在做一个相关的项目。”说到这里，穆老湿再次“呵呵哒”。我说：“小妹妹，不知道规矩吧？我和你之间没有任何的合作协议，就算口头协议也没有，你就让我给你的项目提意见，使用我的智力资源。你这相当于我们第一次见面相亲，你就直接往我手里塞房卡，你觉得合适吗？”电话那头，我能想象她的尴尬……
商业的世界里，太多的魑魅魍魉，互联网时代，太多的无效链接，“除冗”是必然的选择，所以，简单直接就是最好的沟通方式。我在商业的世界里是这种观念，而员工在企业里也是这种观念，因为，市场关系是最好的连接方式，它没有道貌岸然，只有公平互惠。
什么是市场关系？两个合作者之间要么是合伙人关系（Partnership），一起做事，一起分钱；要么是外包关系（outsourcing），你做事，我给钱。
残酷吗？残酷！公平吗？公平！市场里本来就没有温情，你强调云组织、云端员工、共享员工……再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”、“共享”不起来，这是空口白牙的文化替代不了的。
《云组织》、《联盟》、《合伙人》等高大上的书籍，都只是把这种残酷的关系描述得更温情罢了。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。
其实，从企业文化这个概念上看，本来也可能是组织能力的同义词。我提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。
让我来谈谈企业文化是如何形成的吧。有一个创始人带领创世团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的坯胎，奠定了企业文化的基调。
而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上（如海尔的创新创业，海底捞的加班文化，苏宁的“夜总会”文化）。
再然后，在行动的过程中，就会沉淀下制度、方法、SOP等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。
所有，主张塑造企业文化，本来就是全面提升管理系统的同义词，这是没有营养的废话。或者说，要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但却没办法把文化放到员工心里。
企业文化应该是在组织建立过程中，潜移默化形成的一种特有的精神财富，而不应该是被老板用来“绑架”员工的工具。
