“创业创新”形势红火。去年全国新登记市场主体同比增长14％，平均每天新登记企业1.17万户。《央广财经评论》, 经济之声评论员带来评论：创业创新，厚积薄发才是常态。
央广网北京1月15日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，时下，“创业创新”形势红火。正如国家发改委秘书长李朴民所言，创业创新已成为“一种新的价值导向和生产生活方式”。
相关数据也印证了这种乐观判断。截至去年11月底，全国新登记市场主体1320多万户，比上年同期增长14％，其中企业近390万户，增长19％。也就是说，中国平均每天新登记企业1.17万户。
当“创业创新成为一种新的生产生活方式”时，人们关心的重点，是这些企业活得好不好。就跟种树一样，“成活率”比“栽种数”更重要，企业的“存续期”比“井喷期”更重要。
根据调查，中国小微企业的存活率为3.7年，这一数字在美国为8.2年，日本为12年。相比之下，我们还有很大差距。从大学生创业看，目前大学在校生的创业团队，就像汩汩流淌的活水带来创业创新源动力。但相关调查也显示，在一些大学，学生创业的企业存活率不到三成。
看起来，对创业创新不可盲目乐观，也要提防由此可能带来的冲动和浪费。创业创新，不能想着一蹴而就。拿创新来说，华为公司提出的“针尖式”创新，就给我们很好的启示。2014年，面对公司形势大好，华为CEO任正非提出，华为只是一个能力有限的公司。他说，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”带着这样清醒的认识，不久前揭晓的2015年度国家科技奖，华为又拿下3个二等奖。
滴水穿石非一日之功。要看到，在光传送领域，华为的技术积累已经长达10年；更要看到，华为从创立之初，就每年保持10%左右的研发投入，单单2015年，就投入大约500亿元。
创新驱动，这是国家发展战略，位居五大发展理念之首。对于创业者而言，创新又何尝不是“引领发展的第一动力”呢？但正如华为的“针尖式”思维所揭示的道理，不管创业还是创新，大都不会一蹴而就，厚积薄发才是常态。所谓：路遥知马力，日久见创新！
如何让“创新之树”不仅栽得多，而且有高“成活率”？复旦大学公共经济研究中心主任石磊对此进行了分析与评论。
经济之声：前面说到，我们平均每天新登记企业1.17万户。但小微企业的存活率仅为3.7年，如何减少创业失败率，让新企业有高“成活率”？
石磊：企业的成活率取决于几个重要的因素。第一就是它在进入创业体系后进行的行业选择或者产业选择。第二，它选择了这个产业或者行业，但是它是否有足够的能力和执行系统来实现它的价值目标？第三，它有能力、有目标，但是是否有一个支持系统，例如银行金融、证券市场、宏观公共政策等？这是三个基本的变量。如果小企业有积极的创新动力，结果成功率并不高，这一定就是因为这三个因素中至少缺了两个，也就是它没有很好的支持系统和能力系统。
经济之声：创业创新会有风险，尤其是一个企业或者人员原有的模式过得不错，可能就懒于创新。创业创新会付出一定成本，从经济学上看，创新未来收益和付出成本是什么样的关系，怎样才能打破安于现状的局面？
石磊：从2008年中期至今的各项资料显示，自中国的中小型企业全部面临发展瓶颈以来，企业的成长状况可以被分成三大类。第一类是这个行业本身就比较好，即使一部分企业退出，它们的前景和状况依然都很好。第二类更多的是中小型企业，特别是小微型企业面临严重的资金链断裂的境况，它们的发展前途渺茫，信心下降。第三类已经被别人重组，已经消亡了。在这三类企业中，特别是如何真正通过创新来发展后两类？这中间又涉及到两个关键的环节，第一，小微型企业目前如果选择了创新，还是走已经走过的老路，将来也不可能成功。第二，有一部分还在维系，但是经营状况已经每况愈下，尽管现金流还没有出现严重的危机，但是想长期存活下去也是不可能的。在这种情况下，如果我们要降低过高的创新成本和创业的风险，我们还有几件事情要做。第一，国家整体的宏观政策正在调整，管理企业的机制也在调整，我们要提高我们的自由度。第二，如果自由度无法提高，我们就要有创新团队。第三，我们要有很好的创新理念。我们常讲“互联网+”，而且已经讲了很长时间，为什么后来反而把自己都加没了？如果后来我们无法适应治理结构、管理模式和管理流程的改变，最后都是于事无补。
经济之声：理念属于创新者的能力吗？
石磊：在过去30多年的成长过程中，有一些成功的理念应该继续坚守，但是随着时间的流失，我们必须更新理念。举一个简单的例子，过去创新的主体都是大企业，但是现在却不一定了。华为是大企业，但是华为的创新是从一个一个项目做起的，并不是笼统的让每一个部门都去创新。它创新的投资要相对集中的使用在最有效的部门中，把创新的力量集中起来，从而实现重大战略关键产品的创新。
经济之声：创业者应该如何评估自己的能力？
石磊：我们要把能力分成两个部分。第一是企业家自身的能力，包括企业家团队的能力。第二是企业自身的组织能力。前者主要包括战略决策、对前景的把握和对自己态势的分析以及创新发展的能力。第二个方面就是企业家自己把自己的想法理念变成一个组织行为，变成更多人的组织执行力，从而最终将其转变为市场经营的能力。企业的组织能力包括在国际和国内市场上筹集资本、调度资金的能力。小微型企业可能应该更多的考虑如何选择一个自己能够驾驭的、能把握住未来前景的项目和产品。如果它们这些都不知道，它们仍然可以做，这就要求我们从小做起。
