我们都想要更好地与他人合作。虽然技术在这方面给予了一定帮助，但是数字工具并未解决全部问题。最终能够起作用的还是人。
但是在今天的市场上，最聪明的公司不是那些比对手生产力更强的公司， 而是那些在思想上更深入和有所超越的公司。虽然有很多现成的工具能帮我们了解团队成员在做些什么，但要知道他们是如何思考的就很难了。研究表明，最终决定团队表现的是团队成员一起思考的能力。
因此我们建议， 正如分配工作角色一般，如今的团队成员还应该分配思想角色。了解团队中其他成员的思考方式，也让他们了解自己的思考方式。这样一来，团队中的每个人就能更加精力充沛，更专注，更有创造性，从而工作效率更高。
合作的一个方面是协调所做的事情，另一个方面则是让人们在思考方式上也能协调起来。那么你该如何评估自己和团队成员的思考方式呢？
虽然有一些方法可以评估你的个人思维方式和你对他人产生影响的方式，但我们发现，没有一种简单的评估方式可以帮助人们在自己思维方式的基础上与他人构建联系、交流及合作。
因此，在经历了大量的共同创造和不断试错之后，我们开发了一个三步法，并得出了一些实用并有意义的结果。
1焦点
第一步是辨别出你在特定情境下思考、关注的焦点。你是倾向于将注意力集中在想法、过程、行动还是关系上？例如，早晨你考虑一天的事情时，你会倾向于想今天需要解决的问题、需要作出的计划、需要的行动还是需要见的人？
这个选择并非是排他的。它主要是看你注意力焦点会自然而然地落在什么地方。就像当你想要看一场电影或读一本书时，你是会选择动作的、浪漫的、戏剧的还是神秘的一样。
2方向
下一步是注意你在特定环境下的思考方向，是倾向于关注微观还是宏观，是看全局还是看细节。确认这个问题的一个好方法，是想想开会时最让你感到烦恼的是什么。你更可能抱怨自己深陷琐事还是会抱怨事情太笼统、不够具体？
这些维度都是性格、技能和传统角色的补充。有些项目经理更倾向于关注过程，而另一些则更关注人。有些外向的人更看重全局而另一些人更注意细节。
3综合
第三步是将这两个方面结合起来，看自己在任意工作场景或其他环境下的总体思考方式是怎样的。
思考方向上偏向宏观或大局的：
•探索者思维是要产生有创意的点子；
•计划者思维是要设计出高效的系统；
•动员者思维是要激励人们开始行动；
•连接者思维是要建立并强化关系。
思考方向上偏微观或细节的：
•专家思维是要达到目标和掌握洞察；
•优化者思维是要提高生产力和效率；
•生产者思维是要完成目标和动力；
•教练思维是要培养人才和发掘潜能。
当你知道了自己的思考方式，你就会清楚什么会自然地给你动力，为什么某些问题富于挑战而有些则非常枯燥，以及为了最终达成目标，你需要做哪些改进等。
了解自己的思考风格，并将其告诉别人，同时也鼓励别人把他们自己的风格告诉你，这样会对工作有所帮助。此时对于团队来说，你的思维方式就变成了一个有用的工具，一种社交货币。想象自己在为一个新目标组建团队时，你难道不想清楚地明白谁会为全局策略的讨论兴奋，谁又会产生挫败感吗？ 谁喜欢执行具体的工作，谁又有乐于管理团队呢？
这里有一个真实的商业案例。一家公司对其整个管理层进行了思考方式的分析识别。通过结果热点图，他们发现团队中许多人是全局探索者思维以及行动者思维（动员者思维和生产者思维）， 但是鲜有关注流程的思考者（计划者思维和优化者思维）。这个团队善于给出大想法并动员每个人参与行动，但是在细节和提升具体效率方面明显薄弱。
掌握了这些新信息之后，他们开始给那些细节思考者更多发声的机会，虽然这些人常常会破坏全局探索者和动员者营造的激昂气氛。但是他们依然调整了文化和招聘策略，以便创造出一个更均衡和有多样思考方式的团队。
在个人层面，一位领导者总是选择聚焦于咨询、营销这种构思丰富的工作上。但是通过识别自己的思考方式，她认识到自己更容易被关系激励而非想法。她的思考方向更倾向于连接者而不是探索者。她用想法来培养关系，而不是用关系来培育想法。明白了这一点之后，她将工作的焦点转向客户管理和商业开发，从而让自己的动力和参与感都走向了更高的境界。
世界的版图正迅速变化，因此我们需要找到更好的方式去连接、去交流。我们都渴望与他人更好地合作，但真正的挑战在于如何实现它。相比于了解别人做了什么，理解别人是如何思考的，将会帮助你与他人实现更优质高效的合作。
