随着经济的迅猛发展，人口红利的逐渐消退，很多企业不得不集中精力激发有限资源的最大潜能，其中充分激发人才价值这一话题始终备受关注。光辉合益一直强调，岗位评估是企业获取人才价值贡献的基础，为管理层提供了许多极具价值的洞见，并意识到岗位与人才的高效统一对其产生的价值。

然而，迫于经济压力许多企业提倡“Do more with less”，精简人员和结构扁平化，同时，企业也绞尽脑汁如何用最有效的薪资来保留住他们的人才。

许多组织开始清醒地认识到，对一项必要的工作进行分析与评估的过程，远远超乎连接市场和合理配薪的作用，它将带来更多价值。例如，企业是否有合适数量的岗位在恰当的领域为组织做着最有价值的事情？

岗位的三维图景

在多年的发展历程中，光辉合益的岗位评估方法在实践中不断得到改进和加强，是迄今为止全球逻辑最严密，结构最科学且具有强大自检功能的岗位评估方法。我们对岗位特性的剖析提供了岗位的三维图景，能够衡量岗位的价值和形态。

• Work Alignment

组织效能：组织架构是否符合组织的战略

• Work Value

理解岗位价值：每个角色为组织带来什么价值

• Work Fit

人岗匹配：是否有合适的人扮演合适的角色

好的绩效归因于合适的岗位有合适的人选，岗位评估为现任员工或候选人是否适合这份工作做了一半的解答。另一半的答案就在于对个人能力的评估。岗位存在的意义，是产生成果和承担相应的责任。我们要判断个人需要的职业技能，解决问题的能力以及知识/经验/素质。

岗位评估的难点

岗位 VS 人才

价值的落差

很多企业在岗位评估推行过程中会遇到很多难点，这种难度来自于各个方面，第一个方面是传统上不管管理者也好，员工也好，其实了解和认知更多的是不同岗位上的员工本人，即他们对人的认知可能会比较清晰，而对于岗位的认知会比较抽象和模糊。

海氏评估法本质上首先评价的是岗位的价值，本身它没有直接评价员工的能力和业绩，所以在这里就存在着对岗位和对人的判断之间的一个落差。

怎么来解决这个落差呢？我们有一家企业执行得非常好，它会把整个岗位级别管理的过程分成两个部分，两个阶段。

第一个阶段是岗位价值的判断，首先我们要把人撇开，去看这个岗位的价值，它对组织产生什么样的价值，在过程中有没有发生价值的变化，并且利用海氏评估法去进行评估。在一定的评估机制的保证下，这个岗位价值的判断是相对合理的。

第二阶段也非常重要，甚至是更重要的一个步骤，我们对于在不同岗位上的人，还要做相应的一个判断。

有的情况是“大马拉小车”，这时候我们怎样给这个员工无论是在职级上，或者在薪酬上给予相应的倾斜和高配？也有些情况可能是“小马拉大车”，同样，我们要决定是否要给员工低配一级，或在薪酬上给予相应的处理。

在现实中，岗和人之间的不匹配这个挑战，导致人们认知上的差异是非常普遍的。

价值评价体系的转变

几家欢喜几家愁

另一个难度，从顾问的角度，请光辉合益做岗位价值评估项目的客户，往往是从原来的价值评价体系过渡到更加市场化的以岗位价值为基础的评价体系。而原来的价值评价体系对于民企而言，可能是老板感性的认识；之于国企，可能是传统的行政职级体系。

这种价值评价体系的转变会带来很多的矛盾冲突，可谓几家欢喜几家愁。原来可能都是在同一个级别上，而现在发生了一些差异，职级变高的当然是高兴，那么反过来相对变低的可能就会有很多怨言，员工可能认为企业不重视我，我的工作没有价值，或者怀疑企业是否对我个人有偏见，这种冲突其实也是非常普遍的。

有一次，在一个项目上，我们客户的董事长，也是在这样的一次岗位评估会议结束之后，他当时对某一个部门的负责人说：其实，你今天这个岗位的价值评得低了，反而我要恭喜你，为什么呢，说明你有很多的机会可以把这个岗位做大，这里面的潜力是无限的。

所以，我们要以动态的的眼光来看待岗位价值的变迁。

人们常说“铁打的营盘，流水的兵”，岗位不是属于某个人的，所以大家如果抛开你目前所处的岗位去理解岗位价值评估的结果，可能会相对更容易接受一点，会看到我们在组织内部即使同一层级上的岗位其实还是有在战略上、价值上的差异。

写在最后

光辉合益多年来的实践显示：岗位价值评估是一场人力资源体系的变革，关键在于能不能做到岗位、责任明确、价值确定之后，把能力强的人匹配到高价值的岗位上，能力弱的人匹配到低价值的岗位上，实现真正意义上的岗位体系的变革。

以上难点只是岗位价值的冰山一角，如何结合公司的运营模式，用战略来牵引岗位价值的评估也是我们需要投入精力思考的问题，但不管难度多大，公司都应该尽力在岗位价值评估上发挥更大的作用，做出更多的努力和尝试，让公司的岗位价值评估更加完善与高效，同时也让人才在恰当的岗位上发挥最大效能！